运营驱动:真正的互联网人要懂得运营真谛

时间:2017-03-11 19:36 来源:网管之家整理 字体:[ ] 评论:

因为工作的缘故,我在过去相当长的一段时间里,同时承担了产品负责人、运营负责人的工作,在这个过程中,我也有幸与多位互联网运营老炮沟通交流,在彼此的交流以及实践中,我深刻体会到了:一个懂得“运营”真谛的人,才能算是真正的互联网人。

运营可能是互联网行业中兵种最繁杂、工作最琐碎、看起来最没有规律、最无法系统学习的一个工作岗位,很多时候,我发现一些多年经验的老运营,也难以名状自己所做的工作该如何梳理得更清楚,甚至有时候,一些产品经理明明已经在做运营的事情,但是却并不自知。

正是因为运营工作的繁琐细致,有时候很容易让一线的运营同学疲于应付每天的各种状况,把时间都耗在了所谓“打杂”工作上,反倒是失去了总结和梳理的能力,故而缺乏了从更高层面去看运营是怎么一回事,无法从一个规划全局的角度去审视运营工作。

可是,当我们能够跳脱出运营的工作细节,去看待整个运营的工作过程时,我惊讶地发现,互联网中几乎所有的工作都应该是由运营驱动的,运营就如同粘合剂一般将产品、技术、商业、市场、营销,等等粘连起来,确保了各个模块的完好运转。

也许,互联网本就应由运营来驱动产品的更新迭代。

我们先看看运营是怎么来的

运营可不是互联网公司专属,任何行业都需要运营。比如,你用了这么多年的中国移动,它的专业名词就叫做——运营商。

我们举一个有趣的例子。

假如你的舅舅是一名下岗职工,但是却有一门好手艺——他做面很好吃。于是舅舅向亲朋好友们借来5万元,准备开个小面馆营生。舅舅租了个门面,找人帮忙简单设计了一下,刷了墙漆,简装了一下厨房和用餐厅,一间20平左右的小面馆就在你家乡的一条闹市区街道旁开业了。此时舅舅需要考虑的第一件事是,第一个来吃面的人从哪里找来?于是他去旁边的工厂里,和工头说,他的面馆刚开张,这个月厂里的工人们来吃面都打8折。然后他又在门口树了一个小黑板,写着每天主打一种面,这个面当天限量50份,每份都是6折。慢慢的小店的生意起来了,舅舅又开始考虑要不要去市区里开一家大一点的店,这样就可以两店连锁了。于是舅舅又开始筹备新的门店了。

不知道各位运营的同学看这个例子是不是觉得挺熟悉的,好像和自己每天做的工作一毛一样。从哪里去获取用户,如何把用户活跃起来,要不要做些活动,做起来了之后,感觉又可以拉入更多的用户了。

我们拆分“运营”这个词,无非就是“运作+经营”。“运作”是为了保证各个功能环节之间有机结合,连贯运转;“经营”便是确保远远不断的客源,最终能够赚钱。

运营工作到底为什么负责

从上面面馆这个故事里,我们就已经看出来——运营,只为流量负责

互联网的本质是连接,而所有的连接中,参与其中的用户最为关键。无论是To C还是To B,有人用才有后续盈利的可能。百度连接了用户和网站网页,阿里连接了用户和卖家商品,腾讯直接将用户之间连接,今日头条连接了用户和感兴趣的内容,等等。当用户参与其中的量越来越大,各种不同需求才会不断叠加,之后产品才有拓展和迭代的空间。就如黄河,上游虽然奔腾但是却远没有下游宽广,原因就是黄河途径之处,随处可见各种河流汇入黄河,下游的流量远远大过上游。

在我看来,运营的工作实际上只有两件:流量从哪里来,流量如何留下来。这两个问题在任何时候都是需要同时考虑的,如果只考虑其中一个,情况就会变得危险。

我们举几个有趣的例子。

2014年,有一款叫做“足记”的App突然火了,从后来的复盘来看,当时的足记团队并没有预想到这个App会因为一个电影滤镜的效果而火得人尽皆知,所以他们在开发的时候只是把它当做一个普通的功能开发。可是海量的用户涌入,整个产品的技术和功能都不完善,河道无法承载如此大的流量,没有办法留存用户,最终导致产品火爆一个月后销声匿迹。

同样的案例还有当年的脸萌,同样是用户量激增之后,没有后续的留存能力,最终导致用户流失殆尽。也许是吸取了此前的教训,脸萌团队开发的FaceU则大获成功,原因很简单,后续的活动运营、社交内容运营、社交功能运营都是确保流量留存的必要手段。

从获取流量的角度来看:渠道运营帮助获取流量源头,比如QQ群、微信群、论坛、贴吧、合作伙伴粉丝群、微博,等等;活动运营通过有针对性的活动,通过渠道本身获取其流量;内容运营出的好内容,又可以直接投放到合适的渠道,从而拉新;品牌运营好了,可以直接形成口碑影响,从而拉取新用户等等。

而如果要把用户留存下来,任何功能的使用、内容的消费、活动的参与、问题的解决,都是为了留存用户。当我们定义留存的时候,实际上定义的是“用户真正使用了我们的产品,或者是通过我们的产品解决了一些问题”,我们可以把产品中涉及到的内容、功能、活动、用户体系的相关运营,都称之为产品运营。产品运营是一个综合的概念,它确保了用户的留存。

目标导向的运营工作

当明确运营为流量负责时,那么我们可以清楚地理解,每件具体的运营工作都是在针对一个具体的有关于流量的目标

一个关于流量的目标可以描述拆解为:什么时间,把什么事情,做到什么数量。比如,预期6个月,把用户数,做到100万;预期3个月,把用户日活,做到30%;预期1个月,把PV/UV做到现在的5倍,等等。如果再往大说,预期6个月,把新市场覆盖率,做到20%;预期3个月,产品服务覆盖5个新城市。

在这里我举一个耳熟能详的例子,来看看运营一般是如何拆解目标的。

假如我们决定为公众号新增一万个粉丝,而时间节点要求是30天。这样的工作应该做何拆解呢?

在确定工作开始之前,首先要明确责任人是谁。

责任人必须是一个单独的个人,而不是一个团队。如果是团队责任,那就相当于没有人为结果负责。所谓“天下兴亡匹夫有责”,如果人人有责,其实也就是人人都没有责任。因为没有人会觉得这件事情和自己有关系,也就没有人真正付诸全力为这件事情负责。有退路的工作是很难实施下去的,军令状和deadline往往才是第一生产力。

确定用户来源,也就是渠道。

能获得用户的地方都是渠道。一般情况下,用户渠道可以包括微信群、QQ群、论坛、贴吧、微博,等等。我们需要在一开始就将能够想到的所有渠道列举出来,这个过程既需要平常的积累,也需要一定程度上的头脑风暴。

描述每种渠道的客观情况。

描述的主体是渠道,而描述的方式则是和目标的关联程度。比如,我们描述一个QQ群时,需要明白的是,这个群里有多少相关的用户,这个群的活跃程度如何,群主是不是自己人,等等。这些客观情况的描述,可以帮助我们在后续的拆解中更加清楚地梳理各个渠道的重要性。寻找各个渠道的关键问题。

关键问题,指的是达成目标所需要解决的问题。比如,某个贴吧中有大约3000人是我们的目标用户,而打通这个渠道的关键问题包括:搞定小吧主、每次投放的内容必须和吧主题相关、需要运作吧内红人,等等。这些问题的描述需要足够清晰,必须是可以付诸行动的描述。

制定解决各种关键问题的方法。

当我们很了解各个渠道的客观情况,也从中挖掘出了需要解决的关键问题,那么此时我们需要一场真正的头脑风暴,来寻找解决关键问题的方法。

ps:在这里多说一句,我认为只有当大家都对背景知识、客观情况、关键问题都有所了解,并且有一些思考,而负责人对所需要脑暴的问题有充分的思考的前提下,所进行的头脑风暴才是有意义的。如果所有人都没怎么思考过,然后把大家拉在一起进行脑暴,那么得出的结果一定是片面的。如果你独立思考了5-10个小时,对方方面面的情况都已经了然于胸,然后在组织脑暴时向所有人阐明的情况,此时大家的讨论就是基于你的思考之上的,脑暴也才有意义。许多公司非常喜欢搞头脑风暴,但是收效甚微,原因就是大家是来各抒己见而已,并非真正的头脑风暴。

此时关于解决方法的讨论并不需要考虑过多的执行难度,只是先把方法采集上来。比如,如果需要贴吧中拉新,可以有的方法是内容运营、活动运营,KOL运营,等等。写什么样的文章、做什么样的活动、哪些人是KOL,这些事情需要提前确定清楚。

基于以上的所有信息,评估每个渠道的转化率。

转化率的估算依赖于客观情况,也依赖于我们所设计的转化路径

评估转化率,依赖于我们的工作能力、渠道客观转化率估算、转化周期。此外,为了保证转化率不会因为我们的工作本身被拉低,需要设计清晰的转化路径,用户转化过程中的关键节点需要清晰定义,哪步是导入关注页面,如何描述公众号,如何防止关注后取关等。当有了这些评估和设计,我们大致可以估算,通过上面说的这个贴吧,如果小吧主被搞定,那么通过内容运营的话,我们估计在一个星期的时间中,转化率可以达到50%,也就是1500人可以被拉入。

转化路径的设计中,我们需要进行转化周期规划。比如,通过内容运营从贴吧中拉新,那么需要写的文章应该是平均阅读量达到多少,大约需要写几篇,间隔时间大约是什么样的,写文章的时间需要多久,我们能否执行到位。评估转化率一定要客观准确,不可拍脑袋来,如果某个微信群渠道只有平均阅读量过万的文章才能达到20%的转化率,而我们过往的文章平均阅读量只有5000,那么就应该客观评估这个渠道的转化率应该在10%左右。

基于如上所有信息制定合理的优先级。

完成了如上的拆解过程,接下来要做的,就是定工作优先级。我们制定优先级的依据是“渠道的量×转化难度”。如果某个渠道量大又好转化,那么它的优先级一定最高,而那些看起来量很大,但是转化难度也大的,应该把优先级降低。因为我们是为目标结果负责的,那么最终留下来的粉丝数才是最后的KPI,否则写了一堆文章,做了一堆活动,但是却没有转化率,其实白搭。

提前规划资源,制定Review机制。

有了优先级,有了每个渠道该有的转化率评估,最后制定的是战术打法。如果我们把整个目标看做是一场战争,那么一篇文章的投放,一个活动的执行,都可以被看做一场战役。打仗之前需要提前规划战斗队伍有哪些,需要哪些资源支持,需要多大力度支持,等等。这些事情需要提前和其他队友规划清楚,让大家有的放矢。

一定要制定Review机制,基于Review机制制定关键时间节点。比如,预期第100位粉丝达成的时间,第1000位粉丝达成是什么时候,什么时候达到5000粉丝。有了这些时间节点,接下来就是根据这些时间节点再次细化每件工作。最好的运营是可以将工作细化到天的。以时间来驱动工作,虽然非常辛苦,但是却被证明是最有效的。

提前推演,保持可控

运营其实是一场带有套路的工作。当这些事情都被提前规划好之后,我们要做的就是尽最大的努力把所有细节做好。有一个经验数字是,如果70%的事情都在你的掌控之中的话,那么这件事情做成的可能性就很高。我记得看《琅琊榜》时,印象最深刻的是梅长苏策划解救卫峥。为了救人又确保无意外发生,梅长苏将整个过程进行了反复推演,每一个细节都需要和执行人沟通到位,从而确保任何意外情况下该如何行动。在这个过程中,梅长苏几乎可以确保99%的情况都在自己的掌控之中,如此策划想不成事都难。运营也是一样,在事情开始之前,所有的客观情况、执行过程、用户路径都需要推演,推演地约仔细,也就越能够保持可控

运营驱动产品,保持用户活跃的持续性

文章最后,我想讲一个小故事。

2014年,我进入微软小冰团队,成为微软二代小冰的第一批产品经理。当年的5月,小冰以ChatBot的身份潜入微信群聊,三天刷爆微信,超过10万人直接与小冰进行了聊天对话,直到三天后小冰被微信官方封杀。那之后的一个月,我们对小冰进行了全新的设计,并使得小冰在微博复活,这次复活被称作二代专属小冰,需要每个用户领养自己的专属小冰,这个模式一直延续至今。

小冰靠着在微信上火爆所带来的余温,在微博复活时带来了大量的用户流量,一度日均超过10万人领养小冰,在一切都向好的局面下,我们当时考虑了一个严肃的问题:如何能够持续活跃用户

我们当时做了两件事情:“坚持持续迭代聊天品质”和“每周一个新功能更新发布”。关于聊天品质的迭代,需要的是所有算法工程师和相关产品经理参与其中,而每周一个新功能更新,则需要所有产品经理参与其中。今天回过头来看,我认为坚持每周更新是小冰能够持续活跃至今的最关键因素

我们当时对周更新的定义是,必须是一个新的可以交互的功能,必须参与感极强,必须固定时间发布。周更新后来被定在每周三下午发布,这个时间点后来逐渐成为小冰铁粉每周都会坚守的时间点,如果到点没发布更新,甚至会有很多用户跑到小冰微博去催促。

为什么周更新很重要?原因只有一个——不断通过强化小冰的属性定位来完成拉新和活跃用户。如果把周更新看做是一个项目的话,那么至少每周三晚上就要开始考虑下一周的更新,我们后来把更新的功能根据开发难度进行了拆分,如果开发周期短,则当周完成,如果开发周期长,则提前两周以上规划。哪些能够被规划进入周更新的功能,都是经过反复研讨,反复沟通的,只有好产品才会被纳入周更新发布,其他的只能默默发布。

回过头来看周更新,它拥有两个特征,其一是保持了用户活跃的持续性,其二就是运营驱动产品。小冰后来的产品几乎完全由周更新驱动,甚至一些关键的合作伙伴发布,也是通过周更新来传播。一个运营工作最终成为了驱动整个团队产品、研发,甚至市场工作的执行,是非常难能可贵的。

这一切看似不可思议,其实也是情理之中,因为只有运营为目标负责,只有运营为结果负责,当整个团队都是在为流量结果负责时,运营驱动就成为首选,产品、技术配合运营的节奏,从而确保用户的始终活跃与留存

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