信息化播撒到的地方 浙江企业是这样崛起的

宁波

宁波是浙江¬省的一个副省级城市，是浙江¬的三大经¬济中心之一，全市总面积9365平方公里。位于浙东，长江¬三角洲南翼。如果把浙江¬省经¬济比做一个人，温州是左肺，那宁波就是右肺，宁波的机械和模具制造业在浙江¬省处于优势地位，但这也意味着传统行业的信息化改造起步更加艰难。

 

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大叶园林的两个宝贝

在宁波到访的是大叶园林机械，虽在没有像老板集团和环宇集团那样广泛的社会知名度，但大叶园林在行业内的知名度却很高。叶德琛在担任宁波大叶园林工业有限公司的董¬事长之前是宁波余姚国税局局长，那时候，他对信息化的了解仅仅在政府办公的自动化上。“有了计算机的帮忙，政府机关的公文流转变得快捷很多。”

从余姚国税局退休后，叶德琛担任起宁波大叶园林工业有限公司的董¬事长，从政府机关到民营企业，工作流程和工作方式发生了很大的转变。这时，叶德琛意识到，原¬来自己在政府机关的管理经¬验对于企业运作并不适合。

人员不再那样稳定，他们可以随时流动；按照订单生产的产品必须按期交付；工作流的安排也变得更加复杂¡¬¡¬利用信息化手段帮助自己打理企业成了叶德琛的必然选择。

叶德琛虽然知道信息化的好处，但是他并不懂技术，因此，信息化该怎么做，叶德琛交给了公司的副总经¬理任建均和信息中心主任刘兴明。“他们可都是我的宝贝。”叶德琛说，“没有他们，我们公司也不能有今天。” 网管联盟bitsCN_com

信息化被“迫”上马

宁波大叶园林工业有限公司是一家中外合资，专业从事园林灌溉设备制造与销售的大型企业。由于公司的产品100%自营出口，叶德琛对每天人民币汇率的变化十分关心，人民币对美元的汇率突破7.39关口这样的新闻也让他感到了无形的压力。

目前，中国出口的大多是技术含量低的产品，高科技产品很少。人民币如果升值，中国的国际地位也许提高了，但制造业在全球的竞争力将逐步丧失。

有业内人士曾经¬算过这样一笔帐，如果人民币升值10%，就等于出口价格提升了10%，而中国国内制造企业好一些的利润也只有5%左右，加上一些财政贴息，中国企业盈利水平平均也不到3%，平均3%的利润率根本无法调节10%的升值压力。

银行贷款利率的上升也给大叶园林这样的企业带来了运营压力，除了这些来自金融方面的压力，生产原¬材料成本和人力成本的上升也让叶德琛倍感压力。

为了缓解这些压力，大叶园林在产品生产上提出了高档次、高品味、高质量的要求，以提升产品的利润率，因此，从原¬材料选择到产品设计，从开发到生产阶段，加强对企业流程的管控就成了大叶园林日常管理的重中之重。

大叶园林从2001年7月成立至今，公司的产值已经¬达到8亿人民币左右，而在2005年，公司的产值只有1亿多人民币，公司如此快速的发展也给管理带来了更多的要求。“过去，我们管理有些混乱。”叶德琛说，“ERP是规范管理的基础，不上ERP，实现企业的规范化管理只是一句空话。” 网管u家u.bitscn@com

“以库存管理为例，过去，大叶园林库存的相关账单呈现出‘百花齐放’的状态。”大叶园林副总经¬理任建均介绍说。那时候，公司对于库存的管理既有手工账，也有电子表格，还有其他的各种统计表，这些名目繁多的表单管理起来十分麻烦。除此之外，领料、产品入库等的管理也很不规范，有时候，入库的产品少了或者原¬材料被多领了也没人知道，长期以来，大叶园林的库房积累了许多无法处理的“废料”，这些“废料”既占据了库存空间，也无形中加重了企业的负担。 网管联盟bitsCN@com

交学费的经历

2004年，宁波市政府针对中小企业信息化建设出台了相关鼓励措施，凡进行信息化建设的中小企业，政府会给一定的资金支持。当时，已经¬意识到“ERP是个好东西”的叶德琛也趁着这股热潮，购买了国内一家企业的ERP系统。

“不是说这个ERP系统不好，主要是当时我们虽然认识到ERP很重要，但是重视的程度不够，而且是作为公司董¬事长，我没有带头。”叶德琛说，“当时，我们并没有弄清楚为什么要做ERP。”公司的一把手尚且如此，更不用说下面的员工了。

与很多刚开始做信息化的企业一样，大叶园林的信息化一开始也是从财务做起，他们引入的第一套ERP系统也是以财务为核心的。“后来的实践证明，从财务做起并不符合我们公司的实际。”任建均说。

企业信息化发展到现在，已经¬过了从财务做起，覆盖企业各个业务流程的时代。对于大叶园林这样一家技术密集型的企业，从上信息化最实际的角度出发，面临的首要问题是先要把生产管理做起来。任建均认为，生产部门是企业的核心，这也是让信息化最容易产生效果的做法。

一旦生产管理规范了，不管是库存、生产，还是销售，都能够通过这一系统统一起来。基于这种考虑，大叶园林选择了对生产过程管理比较专业的神州数码ERP。

缺乏技术人才被叶德琛认为是第一次上ERP系统失败的另一主要原¬因，那时候，大叶园林没有设立专门的信息中心，也没有专业的技术人才。“现在好了，有了任总和刘主任，企业信息化的建设就轻松多了。”叶德琛说，“我只需要在大方向上进行一些指导，具体怎么做，他们都是专家。” 网管下载dl.bitscn.com

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吸取教训再战ERP

第一次上ERP的失败让大叶园林交了十几万元的学费，虽然如此，已经¬认识到企业非上ERP不可的叶德琛决定，再上ERP，同时提出了”大布局、大调整、大培训“的策略。

他首先对大叶园林的公司结构进行了重新布局，对原¬有的组织机构重新梳理，并在思路和方法上进行了调整，成立了专门的信息中心。

作为公司的一把手，叶德琛亲自参加培训，并带上自己的员工到宁波耀华灯具厂进行实地考察，了解神州数码ERP的应用情况。在宁波这样一个中小企业星罗棋布的地方，许多民营企业的信息化建设都有这样的经¬历，这些民营企业的老板互相之间都认识，哪家的信息化建设情况好，他们可以很便捷地了解到。

吸取第一次失败的教训，大叶园林在进行调整之后，便开始引入专门的人才。作为大叶园林信息中心主任，刘兴明就是在大叶园林第二次上ERP时加入这家公司的。刘兴明是学计算机专业出身，毕业后又做了十年的财务工作，对IT技术和企业业务流程都颇为熟悉。

为了更好地推进ERP项目，大叶园林成立专门的ERP项目领导小组，并由公司副总经¬理任建均任项目经¬理，进行项目推进的协¬调工作。“领导不能只把资金投进去，还要亲自动手才行。”叶德琛说。

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针对ERP的推进，大叶园林还制定了严格的内部管理措施，并设立了相应的奖罚体制，以提高员工积极性。“对于所有的员工，好的要奖励，不好的要批评。虽然奖惩的力度不是很大，但是很有效。”任建均说，“最起码，这种措施提高了员工的思想意识。”

比如，在ERP正式上线后，大叶园林规定，所有的手工单子都被认为是非法的，手工单被视为雷区，一旦出现，相关人员就要受到处罚，这样一个强制性的措施在早期的系统应用中起到了明显的作用。“如果系统刚开始实施时，手工的单子继续有效，很多部门对系统的依赖性就会变小，这样就不利于ERP系统的实施。”任建均说。