为何高薪留不住“高人”知识型员工怎么管?

先规划好知识型企业的HR战略

刘云峰 埃森哲咨询（中国） 高级咨询顾问

和汇智环球咨询公司一样，很多知识密集型企业都是人才流失的重灾区，对于日益被催生出来的大量的“知识型企业”而言，“知识型员工”是企业的核心资产和资源，因此，如何有效管理知识型员工，最大化且长期有效的激发其潜能和价值，无疑是知识型企业面临的首要问题。

管理咨询公司可以说是知识密集型企业的典型和代表，其中像许安娜这样的咨询师，无疑是咨询公司最核心和关键的资源。对咨询师的管理，必须充分结合其自身的独特属性，诸如素质高，接受能力强，视野开阔，思维发散，前瞻性强。而隐藏在这些表面属性背后的心理因素，比如其强于常人的自我价值实现的心理需求，盛于常人的沟通欲望，多于常人的被认同感的需求等等，则更是做好知识型员工管理的关键。

如果进一步结合汇智环球咨询公司的案例，可以看出，在对知识型员工的管理上，至少以下几个方面需要注意：

“主动”建立人才战略和规划

许多管理咨询公司，虽然也采取了不少看似有效的挽留和激励人才的举措，但这些往往都是头痛医头、脚痛医脚的临时性措施，一个举措的出台，往往是以人才流失为代价换来的，如同案例中的公司，人才流失已如此严重却始终没有有效应对，显然是缺乏有效的人才战略，管理者也没有真正从战略高度看待人才问题，因此，管理好知识型员工的根本，还是在于企业高层能从战略的视角和高度，主动去做自身的人才规划，包括人才需求、人才评价体系、人才结构、人才激励与培养等等，而这其实恰恰是咨询公司的长项，但很多“业务导向”的咨询公司并没有这样做，这无异于一个身患感冒的医生给一个感冒病人看病。

“公平”的激励制度仍是基础

激励往往有公平和效率两种导向，很多人错误的认为，知识型员工激励的关键是绩效导向，而实际上，知识型员工对于公平的心理追求往往胜于其他类型的员工。薪酬体系往往是激励体系的基础，案例中的汇智环球咨询公司，其体系内的绩效和薪酬体系，存在诸多显失公平的方面，不同职能体系人员薪酬的非正常差异；薪酬与年限的简单挂钩；不同部门咨询师薪酬差异等等，对于咨询公司而言，需要建立以个人价值为主要依据的合理的薪酬激励体系，体现内部的公平性，同时，公司还需要考虑行业平均薪酬、竞争对手薪酬等外部公平性因素。 网管u家u.bitsCN.com

“激励”人才而不是“挽留”

当许安娜提出辞职的时候，王总楞住了，因为他已经想好了要给她涨一级工资试图留住她，这显然是徒劳的。道理很简单，对于具有较高职场竞争力的知识型人才而言，往往都会有自己明确的职业发展规划，加上其在职场上的更多选择，所以往往都会在确定出路后选择离开。因此，此时的挽留已经于事无补了，可见对于知识型员工，做好主动和事前的激励显然要比事后挽留更有意义。 网管联盟bitsCN@com

公司发展和员工发展紧密结合

汇智环球公司的员工认为，“公司发展前景很好，个人在公司的发展前景很不好”，证明该公司存在的问题是企业发展与个人的长远发展脱节。管理咨询是高付出、高风险、高压力的行业，对于大多数咨询师而言，选择咨询行业主要基于其可以带来自身知识的完善和价值能力的提升，并最终在某一领域或者行业成为专家型人才，所以，咨询公司更应该注重咨询师自身的发展需求和目标，努力将其与公司的发展紧密结合起来。 网管论坛bbs_bitsCN_com

灵活全面的绩效评估

激励是一种制度，更是一种文化。制度是刚性的，往往建立在可量化的绩效评估基础上。而咨询师等知识型员工，工作结果更多的体现为无形知识，很多时候是难以量化评估的。这就要求咨询公司在制定咨询师的绩效评估体系时，不仅要考虑报告数量、上项目时间、回款额等这些量化的指标，更需要考虑各项目的难度差异、行业拓展贡献度、创新性等“价值”方面的考核指标，而且更重要的是在执行中，依据实际情况灵活运用。 网管联盟bitsCN@com

畅通的内部沟通渠道

对于汇智环球咨询公司而言，很大的一个问题还在于其内部沟通的混乱和无序，公司已经到了人心惶惶的地步却还没有高层出门稳定军心就是一个证明，而且很明显，其内部横向和非正式的沟通较强，纵向和正式的沟通很弱。对于很多咨询公司而言，在管理咨询师的过程中所出现的很多问题，根源不在于制度，而在于沟通。咨询师对于沟通的意愿、需求和能力强于一般人，因此咨询公司更应该格外注重内部沟通体系和文化的建设，把沟通作为体系的润滑剂。