经济危机是“破坏性创新”的恰当时机(2)

大公司的创新受到制约

在现实中，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司，也就是“绩优股公司”向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到公司股价下跌以及市值减少的惩罚。

沃顿商学院管理学教授玛丽·本纳在研究中发现的一个典型案例——电信巨头弗莱森电讯公司就是这样的。股票分析家对弗莱森在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（也称为“三网融合业务”，即语音、视频和互联网接入服务）对自己业务的威胁。

“研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说，“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”

确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一种潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型或初创型企业——比如生物技术初创型公司完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说，“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型或初创型企业转移。”

沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任乔治·戴伊认为，这种现象让人们注意到在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”。开放式创新也称为“众包”[“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自愿的形式外包给非特定的（通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现]，为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。

众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆的“创新中心”网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”与全球的业余“解决者”匹配起来。之后，“解决者”为了竞争，更经常地是为了竞争虚拟货币，而给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果。”戴伊说，“相反，它们只是想为某个大难题中的特定的小问题寻求快捷的答案。”

来自贝尔实验室的教训

20世纪90年代末，哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授的著作《创新者的困境》出版以后，“破坏性技术”也称为“颠覆性技术”这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司和西方电器公司的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。可以当作佐证的是，迄今贝尔实验室已获得6次诺贝尔奖。

贝尔实验室是如何做到这一切的？金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司，如何将破坏性创新的精神，注入死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。

这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……’，没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子”一样。

“经过六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎而彼此了解。就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”。金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的”。

金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法，员工也多抱有类似短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有，但很实用。

在经济危机面前，很多企业都停止了对创新的追求。但沃顿商学院的专家们提醒说，对于企业来说，利用破坏性创新而获得成长的动力，就已经足够了。