全球经济现已陷于混乱状态。传统观念或许会以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险和短期花费。创新难道就这样死掉？

麦克技术创新中心的学术主任保罗·舒美克认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒美克说。收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们也会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。

他还告诫说，要避免过度依赖于与变革性创新或称为“破坏性”创新相反的渐进性创新。在创新领域，这两种创新方式——渐进性创新和破坏性创新一定要区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自于向固有模式发起挑战的更为大胆的创新。”

破坏性创新

虽然“破坏性创新”也称为“颠覆性创新”，这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过其思想却很有历史：奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得就曾借用“创造性破坏”这一短语来描述他的理论。

那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的高层证实某个激进的想法值得投资呢？

有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室的总裁金钟勋，他同时也是一位成功的技术型企业家。最近，他在题为《为破坏性创新铺平道路》的演讲中提出了某些建议：在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚，阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。

金钟勋说：“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”他还指出，单单拥有才华横溢的工程师是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的是会被竞争对手纂夺。“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说，“你可以列举很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”

按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”（也称为“快速模仿者”），快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人。”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、更具创新性的公司，才能更长久地保有这种竞争优势。”

这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么？《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统地管理创新项目。

舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”，似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。

“通过检视公司的成长鸿沟、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’（‘蓝海’是创新者对尚未实现的，因此也是尚不存在竞争的市场的称谓）更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒美克说。